Femmes en Entreprises Familiales : Stéréotypes et Performance

Publié le 31 mars 2022

Auteur : Azzeddine ALLIOUI

Cet article vise à redresser un panorama des styles de leadership féminin les plus pertinents pour les entreprises familiales dans des contextes culturels différents.

En effet, et face aux mutations des marchés qui amènent à un intérêt particulier pour l’ensemble des acteurs, l’augmentation du nombre de femmes occupant des postes de responsabilité est devenu un fait réel. Les recherches comparatives des styles de leadership mobilisés par les hommes et les femmes en position de management ont suscité un grand intérêt, dans le but d’identifier les différentes problématiques en regard des modes de management dominants au niveau des deux sexes, et de relever les caractéristiques de la représentation des femmes à ce genre de postes.

Dans ce cadre, nous avons conduit à l’ESCA École de Management une étude sur 318 entreprises dont 152 sont familiales dans l’Afrique du Nord et le Moyen-Orient sur la période 2011-2019.

A l’issu de notre étude, nous constatons que les présidentes femme boostent la performance des entreprises familiales. De plus, nous constatons que la présidence des femmes est plus précieuse pour les entreprises familiales que pour les entreprises non familiales. Il peut en résulter du fait que les femmes présidentes dans les entreprises familiales sont des leaders plus performantes parce qu’elles sont plus minutieuses d’utiliser un style de leadership transformationnel, qui entoure les besoins et les caractéristiques des entreprises familiales de l’Afrique du Nord et du Moyen-Orient. Enfin, nous percevons que les femmes présidentes dans l’Afrique du Nord et le Moyen-Orient sont plus performantes, car elles sont plus prudentes et évitent les stratégies de prise de risque excessives. De ce fait, les femmes présidentes améliorent la performance des entreprises familiales, tout en brisant les images stéréotypées du style de leadership des femmes présidentes dans l’Afrique du Nord et le Moyen-Orient, et en démontrant que les femmes sont plus prudentes et talentueuses. Le cas opposé conduit à ce que l’échec des femmes, parfois en termes de la saisie des opportunités de croissance dans les entreprises familiales dans l’Afrique du Nord et le Moyen-Orient, est principalement due aux caractéristiques et aux pratiques des entreprises familiales plutôt que le style du leadership féminin.

De plus, nous proposons de présenter des preuves empiriques sur le fait que l’environnement de l’entreprise est essentiel pour la promotion du leadership féminin. Autrement dit, les réglementations sur le thème des femmes dans les postes de leadership dans l’Afrique du Nord et le Moyen-Orient ont besoin de l’appui de mesures appropriées, pour éliminer les obstacles qui empêchent les femmes de réussir dans des postes de pouvoir au niveau des entreprises, plutôt que de se concentrer uniquement sur les dispositions légales. Dans ce cadre, les initiatives, les politiques, les attitudes, et le changement des stéréotypes, de la culture des pays de l’Afrique du Nord et du Moyen-Orient, peuvent non seulement entraîner une augmentation significative des nominations des femmes comme présidentes au niveau des entreprises familiales, mais aussi dans le développement des performances des entreprises présidées par les femmes, et ce, à travers des programmes de formation professionnelle, et de promotion au processus de changements culturels contre la discrimination subtile qui persiste dans le monde des affaires contre les femmes dans le contexte de l’Afrique du Nord et du Moyen-Orient.

Notre étude ouvre également des pistes de recherche future dans le contexte culturel de l’Afrique du Nord et du Moyen-Orient. Dans notre recherche, nous ne prenons pas en compte la rémunération du président et, implicitement, nous considérons que les femmes présidentes ont les mêmes incitations que les hommes présidents à faire attention à la fois, et de la même façon à leur propre performance et celle de l’entreprise, quelle que soit la rémunération. De ce fait, et en se basant sur les explications culturelles que notre écrit avance sur le pragmatisme féminin et l’opportunisme masculin, nous pensons que ces traits culturels jouent un rôle dans la relation entre la rémunération de la présidente femme et la performance. Par conséquent, une rémunération inférieure peut pousser la femme à rationaliser ces choix pragmatiques et équilibrer l’attention qu’elle donne à la performance de l’entreprise (qui peut être dépendante de la rémunération) et sa propre performance dans la vie privée, ce qui limite notre recherche considérant que les deux styles de leadership du genre ont les mêmes incitations.

Pour finir, il est à rappeler que l’ESCA École de Management accompagne les leaders des entreprises familiales dans le cadre de plusieurs programmes de certification mettant l’accent sur le lien entre la gouvernance et la performance de ces entreprises, et en sensibilisant, ainsi, à l’importance de cette question des traits de leadership du genre.