Gouvernance : Comment assurer la pérennité des réseaux de distribution ?

Le réseau de distribution d’une entreprise réalise matériellement la mise à disposition des produits et des services auprès des consommateurs. Il peut se révéler un point faible s’il ne fait pas l’objet d’une gouvernance et s’il est mal entretenu.  COASE initie en 1937 la théorie des coûts de transaction. Cette théorie, reprise par WILLIAMSON (1975 et 1991), considéré comme le fondateur de ce courant, repose sur le postulat que tout agent économique est doté d’une rationalité limitée tout en se comportant d’une façon opportuniste. Toute transaction engendre par ailleurs des coûts préalables à sa réalisation, et certaines de ces transactions peuvent engendrer des coûts particulièrement importants. C’est la raison pour laquelle les entreprises recherchent des arrangements institutionnels alternatifs permettant la minimisation de ces coûts.

WILLIAMSON opère une distinction nette entre une entreprise intégrée, le marché et une situation entre les deux qualifiée de forme « hybride ou mixte« . Ainsi, nous pouvons définir les modes de gouvernance selon trois situations alternatives :

• Hiérarchie (« Faire ») : Dans ce cas, l’entreprise, vivant en total repli, développe un réseau intégré. Elle évite toute forme de sous-traitance de ses activités à une tierce partie. La limite de cette situation réside dans le fait que les coûts fixes d’exploitation sont très élevés. Chaque fois que cette entreprise cherchera à couvrir une zone géographique, elle utilisera des ressources en interne pour pouvoir atteindre son objectif. Les magasins du groupe marocain de grande distribution Marjane incarnent parfaitement ce modèle de gouvernance : à chaque fois que le groupe se fixe comme objectif l’ouverture d’un nouveau magasin Marjane, il fait appel à des ressources en interne pour financer ce développement.
• Marché (« Faire-faire ») : Selon ce modèle, l’entreprise développe un ensemble de points de proximité franchisés qui opèrent suivant un modèle et un cahier de charges dictés par le franchiseur. Le franchisé bénéficie de l’enseigne, de la notoriété et du savoir-faire du franchiseur. Ce dernier, en adoptant cette forme, minimise les coûts d’exploitation ainsi que les risques. Pour couvrir une nouvelle zone géographique, il aura juste besoin de sélectionner le meilleur franchisé dans la région qui répondra au mieux à ses exigences stratégiques et opérationnelles. Ainsi, Yatout Home (mobilier et objets de décoration) se développe depuis sa création grâce à la franchise. Son réseau compte aujourd’hui plus d’une cinquantaine de magasins à travers le Royaume du Maroc.
• Réseau (« Faire avec ») : Faire le choix du réseau revient à partager la valeur ajoutée avec des partenaires. C’est une notion de coopération qui se développe à travers ce modèle. Concrètement, sur le terrain, nous nous retrouvons avec une mixité au niveau des points de proximité (points de proximité en propre et franchisés). L’intérêt est de garder un certain contrôle sur le marché tout en vérifiant les informations fournies par le franchisé. Un tel choix de stratégie de distribution permet à l’entreprise d’équilibrer le bénéfice en informations récoltées sur le marché et les coûts liés à l’exploitation, au contrôle et au développement des points de proximité en propre. Maroc Traitement de Transactions (M2T) a veillé à appliquer ce modèle dans son réseau de proximité des Espaces Services Tasshilat et Proximo : le réseau en propre et le réseau de franchisés offrent les mêmes services au client final, sans distinction.

Confrontée au choix de sélectionner l’un de ces modèles de distribution et de gouvernance, l’entreprise devra confronter la rentabilité souhaitée et les ressources auxquelles elle a accès et ajuster, dans un processus continu, l’offre à la demande. De nos jours, les entreprises devraient ajuster dans un processus continu l’offre à la demande. Être actif, réactif ou proactif ne suffit plus. Il faut être interactif pour mieux réussir l’ajustement de l’offre à la demande.

Les travaux de BRADACH et ECCLES (1989) ont distingué trois mécanismes de contrôle qui gouvernent les transactions entre acteurs. En les croisant avec les modes de gouvernance, déjà traités dans la première section de cet article, nous obtiendrons les conclusions suivantes :

• Hiérarchie : Pour contrôler un réseau en propre, géré par des opérateurs salariés de l’entreprise, le mécanisme de contrôle le plus efficace est l’autorité. L’entreprise, qui occupe une position de supériorité hiérarchique par rapport aux points de vente, peut légitimement exercer un contrôle autoritaire sans remise en cause.
• Marché : Pour une entreprise qui exerce ce mode de gouvernance, les prix restent le meilleur moyen de contrôle. Ils permettent aux franchisés d’avoir une ligne directrice à suivre et au franchiseur de garder la main sur ce qui se fait dans le réseau.
• Réseau : Le travail collaboratif est souvent basé sur des valeurs. Dans ce mode de gouvernance, le mécanisme de contrôle le plus adéquat est donc la confiance, sans laquelle aucune performance ne pourrait être réalisée.

Comment distribuer tout en assurant la pérennité de l’entreprise ? La réponse à cette question découle de l’analyse des modes de gouvernance possibles tout en les croisant avec les ressources et objectifs de la firme. Néanmoins, nous soulignons que les réseaux mixtes sont les plus adaptés à cet objectif de continuité dans le temps. Ils permettent d’optimiser les ressources de l’entreprise tout en assurant son expansion géographique et son atteinte des clients finaux.

En faisant confiance aux points de proximité mixtes, tout en accompagnant cela d’une forme de responsabilisation, les résultats observés s’avèrent très satisfaisants : l’entreprise est alors en mesure de contrôler l’ensemble du réseau mixte tout en passant inaperçue. Ce mode de gouvernance est la garantie que les objectifs fixés dans les délais impartis soient atteints, sans menacer l’équilibre en productivité du réseau.

Une étude de PERRIGOT (2008) basée sur la théorie de l’écologie des populations et touchant 912 réseaux de distribution en France a conduit aux conclusions suivantes :

• Un réseau mixte a plus de chance de durabilité qu’un réseau non-mixte ;
• La taille du réseau des points de proximité influence positivement sa continuité dans le temps. Plus le réseau est développé, plus il a de chance de survivre ;
• Les réseaux qui s’internationalisent ont une propension à avoir une durée de vie plus longue que les réseaux qui ne s’exportent pas ;
• Sur un marché donné, les réseaux d’origine nationale présentent plus de chances de pérennité que les réseaux d’origine étrangère.

Les marques marocaines, comme Marwa, Diamantine, Koutoubia et Kitéa, ont opté pour des modes de gouvernance hybrides afin de couvrir un large territoire géographique. Certaines de ces marques ont fait le choix de se développer à l’international grâce à des réseaux de franchisés, et se sont ainsi inscrites dans un processus de pérennisation de leur réseau de distribution.